Dans un contexte de crise économique, il est parfois difficile pour le management d’identifier l’ensemble des faiblesses qui plombent leur entreprise. Plutôt préoccupées par les menaces externes, la plupart des entreprises repoussent l’échéance de procéder à une analyse interne pour les identifier. Cette période est pourtant propice à la remise en cause et est souvent l’occasion de fédérer les équipes pour procéder à des changements.
Confronter la réalité de l’entreprise est pourtant la première étape pour développer un plan pour faire face à la menace et redresser la situation. Les 5 faiblesses internes les plus communes aux entreprises en période de crise économique sont :
1. Manque d’organisation
La crise économique est une source de stress et de traumatisme pour l’organisation, et les manquements se font vite ressentir. Il est indispensable que l’organisation soit optimisée pour faire plus avec moins de ressources. Entre les collaborateurs qui s’activent pour sauver le navire, ou à défaut leur peau, et les autres résignés ou démotivés, les processus formalisés sont bafoués au nom d’une grande cause vague, et de nouveaux processus non formalisés sont improvisés et justifiés par l’urgence qu’exige la situation.
Chaque collaborateur a sa perception de la gestion de la crise ; souvent le plan envisagé par chacun peut rentrer en conflit avec ceux des autres. Une formalisation de l’organisation, des processus et des flux de travail, permet de mettre non seulement de l’ordre, mais permet aussi à chacun d’y voir plus clair et d’être plus productif. Le management de l’entreprise doit être clair sur l’organisation et les flux de travail et, plus que jamais, doit imposer une rigueur et le respect des procédures.
Dessiner et formaliser les flux permettent non seulement à tous de comprendre l’organisation, mais aussi de resserrer les rangs. La gestion des tâches est un élément clef pour l’optimisation des processus ; qualifier l’importance des tâches permet par exemple d’établir les priorités pour éviter la déperdition inutile de ressources. Distinguer l’urgence de l’importance des tâches permet de concentrer les ressources sur l’essentiel, et enfin éliminer les causes des perturbations, afin que l’entreprise puisse fonctionner sans à-coups et ralentissements inutiles.
2. Manque de communication et de collaboration
Le manque de communication avec les collaborateurs accentue le malaise en période de crise. Chacun imagine le pire, et les rumeurs vont bon train dans les couloirs. Établir une communication interne, même pour les plus petites entreprises, permet d’aligner les collaborateurs avec la stratégie et de rassurer les troupes quant au fait que le management a les choses en main.
Cette communication doit être incluse dans une politique collaborative. Celle-ci permet de fluidifier les échanges verticaux et horizontaux dans l’entreprise. De plus, encourager la collaboration entre les employés est une attitude fédératrice et donne du sens à l’engagement de chaque collaborateur.
Un employé se sentant menacé risque de faire de la rétention de l’information pour se valoriser. Seule une politique valorisant l’échange permet de décongestionner les goulots d’étranglement informationnels créés par pareille condition.
La visibilité ainsi gagnée par les collaborateurs permet de justifier les décisions difficiles sans traumatisme supplémentaire aux équipes et à l’organisation. Les décisions paraissent justes et justifiables et permettent aux équipes de rester focalisées sur leur mission.
L’intelligence collective générée par une organisation collaborative est souvent sous-estimée en entreprise, où les employés sont souvent perçus comme de simples exécutants, sans valeurs ajoutées. Pourtant, tous les changements nécessaires à l’organisation devront obtenir leur adhésion sous peine de rejet. De plus, dans un effort de participation collectif, les collaborateurs peuvent être sources d’idées nouvelles et innovantes.
3. Manque d’analyse et d’exploitation de données
En période de crise, les données de l’entreprise recèlent des trésors inexploités. Les données sur les prospects ; les clients ; les achats ; etc. peuvent transformer une compétence stratégique en un avantage concurrentiel. Pourtant, bon nombre d’entreprises négligent de creuser leurs propres données pour y soustraire des informations pouvant améliorer leur rendement, voire même transformer la menace de la crise en opportunité de croissance. Les quatre étapes permettant à l’entreprise de profiter de cet atout précieux sont :
Inventorier les données : les documents ; les fichiers ; les bases de données ; sont autant de mini entrepôts de données éparpillées ça et là au sein de l’entreprise, et dont le management souvent ignore l’existence même. La première étape consiste à réaliser un inventaire des actifs des données pour déterminer le patrimoine en informations globales de l’entreprise.
Sécuriser les données : certains employés, sentant un avenir incertain dans l’entreprise, seront tentés de faire fuir, subtiliser ou corrompre les données importantes pour préparer un éventuel départ. Interdire l’usage des clefs USB, ne plus traiter des données sensibles sur un outil de bureautique et adopter une politique d’habilitation par exemple peuvent faire partie des règles simples dans le cadre d’une politique de sécurité de l’entreprise. La seconde étape est donc de sécuriser les données grâce à des règles de sécurité organisationnelle et physique.
Analyser les données : traiter ; croiser ; et filtrer les données pour en extraire les possibilités de ventes croisées, les clients les plus profitables, ou déterminer des habitudes d’achat sont autant d’informations disponibles impactant grandement les revenus de l’entreprise. La troisième étape consiste à réduire les délais de recherche et de synthèses des données pour fournir une information pertinente.
Exploiter les données : assigner les informations synthétisées et compilées aux collaborateurs pouvant les utiliser comme levier de productivité et de réduction de coûts. Par exemple, réaliser une campagne commerciale avec une équipe dédiée pour relancer les clients dormants depuis plus de 6 mois. La quatrième étape consiste à mettre à profit les informations en les intégrants dans des processus spécifiques qui en feront le meilleur usage.
4. Manque d’automatisations
Peut-on se permettre d’oublier de relancer un prospect et de surcroit en période de crise ? Une simple alerte, une relance ou une validation sont souvent suffisantes pour ne pas rater une opportunité, ou oublier de traiter une réclamation. Trois bénéfices majeurs peuvent être tirés de l’automation des processus :
Automatiser les processus cœurs de métier de l’entreprise pour maintenir la qualité : en ayant recours à l’automatisation des processus opérationnels d’une entreprise, celle-ci aboutit à une fiabilité et une précision dans l’exécution des opérations, améliorant sa performance globale en qualité.
Automatiser pour générer plus de revenus :l’automatisation du marketing permet de générer plus de prospects et plus de potentiels d’affaires. L’automatisation commerciale permet d’augmenter le panier de ventes et de générer des ventes croisées. Et l’automatisation de la force de vente permet d’augmenter la productivité commerciale.
Automatiser pour réduire les coûts : la réduction des coûts peut être obtenue grâce à l’automatisation des processus opérationnels en réduisant les délais de réalisation ; l’optimisation des ressources ; etc., mais elle peut être aussi obtenue grâce à l’automatisation des processus de pilotage et de mesures qui fournissent des informations pertinentes de prise de décision pour retracer les centres de coûts.
5. Manque de recul et de visibilité
Le management qui a la tête dans le guidon se met en mode gestion de la crise et manque souvent de visibilité sur l’ensemble des processus de l’entreprise. Piloter n’est pas micro-gérer ; la tentation du management de mettre la main à la patte est importante et peut même être attrayante pour motiver les équipes. Mais à chacun son métier. Le management a besoin d’être en état de prendre des décisions, or la prise de décision en période de crise n’a rien à voir avec la prise de décision en temps normal. Aussi est-il indispensable que le management et le chef de l’entreprise aient suffisamment de recul et de visibilité pour évaluer correctement la situation, et piloter avec une vue globale de leur organisation.
Cette situation découle souvent d’un manque d’indicateurs pertinents et appropriés à la réalité nouvelle de l’entreprise. Les tableaux de bord du temps d’avant crise sont obsolètes et non pertinents. En période de crise, les indicateurs peuvent êtres trompeurs. Certains marchés par exemple vont répondre avec un temps de latence ; et l’indicateur de chiffre d’affaires peut par conséquent induire en erreur et ne signale pas les variations potentielles. De plus, les délais de disponibilité des informations doivent être raccourcis, avec souvent des indicateurs qui arrivent trop tard, mettant les gestionnaires en position de réaction et non d’anticipation. Avec un système d’information performant, voir loin derrière permet de voir loin devant. Identifier donc les trames récurrentes dans les cycles de ventes et d’achats permet d’anticiper les variations et préparer une stratégie adéquate.